Cuando los inversores analizan la gobernanza de una empresa, a menudo se enfocan en aspectos como la composición del consejo, los controles de auditoría o el cumplimiento normativo. Sin embargo, hay una paradoja interesante: los problemas más serios en gobernanza no suelen surgir de malas prácticas contables, sino de una cultura empresarial perjudicial.
Solo hay que recordar casos como los escándalos de emisiones de Theranos y Volkswagen. Estas empresas no se derrumbaron por la falta de políticas, sino porque sus empleados no se sentían seguros al cuestionar decisiones. En ambos casos, la presión por cumplir metas o complacer a los inversores terminó por desplazar el compromiso con la ética, alejando las operaciones diarias de los valores fundamentales.
Si la gobernanza busca asegurar la responsabilidad, la transparencia y el valor a largo plazo, debemos plantearnos una pregunta crucial:
¿Cómo se siente trabajar aquí?
La cultura no es un extra, es esencial.
Cuando hablamos de gobernanza, a menudo pensamos en documentos formales, estatutos del consejo o informes legales. Pero también se trata del aspecto humano en la toma de decisiones y la integridad.
Por ejemplo, el consejo de una conocida cadena británica de moda no supervisó adecuadamente las condiciones laborales. Informes posteriores revelaron que se pagaba por debajo del salario mínimo y se sancionaba al personal por necesidades básicas como tomar agua o ausentarse por enfermedad, a pesar de tener una estructura formal de gobernanza.
La reacción de los consumidores y organismos reguladores ante este tipo de fallos puede resultar en pérdidas significativas de ingresos y daños a la reputación. La información se propaga rápidamente en redes sociales, y las expectativas de los reguladores no dejan de aumentar.
Sin una base de integridad cultural, la gobernanza no solo pierde efectividad sino que puede erosionar el valor de la marca y poner en riesgo la continuidad del negocio.
La cultura como motor del rendimiento
Los datos son claros: una buena gobernanza puede llevar a mejores resultados financieros, especialmente cuando se alinea con la cultura organizacional. Las empresas que se manejan bien suelen:
Invertir de manera eficiente
Generar flujos de caja sostenibles
Mantener dividendos consistentes
91% De las personas creen que la cultura es importante para el rendimiento.
79% De las personas consideran la cultura uno de los factores que más valor aportan a una organización.
54% de las personas rechazarían una adquisición de objetivos si no hay un buen encaje cultural.
La cultura se considera uno de los factores que más valor aportan a una organización.
Y la cultura es la fuerza que puede fortalecer o debilitar estas capacidades.
80% cree que la cultura impulsa el cortoplacismo
61% afirma que la cultura influye en el nivel de tolerancia al riesgo de su empresa.
85% cree que una cultura ineficiente incrementa el riesgo de comportamientos poco éticos.
69% cree que sus empresas invierten poco en cultura, a menudo por la presión de inversores impacientes o por una gobernanza débil.
Los directivos comprenden que la cultura influye en los resultados a largo plazo. Sin embargo, casi 1 de cada 5 afirma que sus propios líderes sénior socavan activamente la efectividad cultural.
La gobernanza comienza con lo que sienten las personas
A menudo, separamos los “retos humanos” de los “retos de gobernanza”. Pero la cultura no es un asunto superficial: está determinada por quién tiene el poder, qué voces se escuchan y qué comportamientos se premian o se ignoran.
Cuando los consejos de administración están desconectados de la experiencia real de los empleados, surgen puntos ciegos. Puede haber líneas de reporte, pero si el miedo supera a la confianza, no funcionan. Así es como los riesgos se incuban y crecen.
Por eso, la experiencia de los empleados (especialmente en lo que respecta a la inclusión, la voz y la seguridad psicológica) debe integrarse en la gobernanza. No es solo una cuestión de reputación, es estrategia.
Redefininiendo la “G” de ASG
Mirando hacia el futuro, la gobernanza necesita ser redefinida. No se trata solo de normas y control, sino de construir una cultura basada en la responsabilidad, la transparencia y el cuidado.
Esto implica hacerse preguntas más profundas:
¿Los líderes realmente escuchan a los empleados, más allá de informes filtrados?
¿Se mide y comunica el progreso en inclusión y bienestar de manera transparente?
¿Se tratan las preocupaciones del personal con la misma seriedad que los riesgos financieros?
Qué significa esto para inversores y líderes empresariales
Para quienes están al mando de empresas o toman decisiones de inversión, esto plantea algunas preguntas importantes:
¿Recibe el consejo información regular sobre el clima laboral y la seguridad psicológica?
¿Se analizan los datos de denuncias internas no solo por cumplir, sino también por su efectividad?
¿Se hace seguimiento a los datos de las denuncias internas para evaluar su eficacia, y no solo el cumplimiento normativo?
¿Se miden la confianza y la cultura con el mismo rigor que los datos financieros?
Cuando un 41 % de los ejecutivos confiesa que elegiría un proyecto que sacrifica el valor a largo plazo por ganancias inmediatas, a menos que la cultura lo impida, es evidente que la cultura también actúa como una forma de gobernanza.
Así que, si tu meta es reducir riesgos, mejorar resultados y preparar tu empresa para el futuro, no te limites a enfocarte solo en la “G” de ASG. Presta atención a la cultura que la respalda.